برندزلینک

مرجع لینک

برندهای برتر

افزایش رتبه

افزایش محبوبیت

افزایش ترافیک

چهار استراتژی رقابت با شرکتهای بین المللی-برندزلینک

چهار استراتژی رقابت با شرکتهای بین المللی-برندزلینک

برخی صنایع برای پایش محیط، مجبور به پایش گستره‌ای به پهنای کل جهان هستند و این یکی از چالشهای اساسی فراروی مدیران بنگاههای اقتصادی در دنیای امروز است. بنگاههای اقتصادی درکشورهای پیشرفته جهان، نظیر: ایالات متحده امریکا، اروپای غربی و ژاپن از سالها پیش با این چالش روبه رو هستند. برای بنگاههای مستقر در کشورهای بلوک شرق، آغاز این چالش از دهه گذشته بوده؛ حال آنکه تعداد قابل توجهی از شرکتها در کشورهای در حال توسعه که به دلایل مختلف بازارهای خود را به روی شرکتهای جهانی نگشوده اند هنوز در معرض آزمون رقابت جهانی قرار نگرفته اند و نگاه آنها به محیط کسب و کار محدود به حریم بازار محلی‌شان است. مدیران این‌گونه صنایع، به دلیل جدی نبودن فضای رقابت، غالبا ابزار و تجربه کافی را برای پایش محیط در اختیار نداشته و به طور طبیعی در برابر تغییرات سریع محیط کسب و کار غافلگیر می شوند.

در این راستا می توان به بسیاری از صنایع کشورمان اشاره کرد که بنا به دلایل بسیاری که خارج از حوصله این بحث است هنوز نه تنها در معرض رقابت جهانی قرار نگرفته اند که در بسیاری از موارد با در اختیار داشتن یک بازار حمایت شده، حتی رقابت داخلی جدی را، نیز تجربه نکرده اند.

با توسعه اجتناب ناپذیر جهانی شدن، دیر یا زود- متناسب با نوع صنعت- بسیاری از این صنایع در آستانه رقابت با غولهای جهانی قرار خواهند گرفت. تجربه طولانی رقابتی شرکتهای جهانی برخوردار از: منابع مالی قوی، تکنولوژی پیشرفته، محصولات برتر، نام تجاری قوی، بازاریابی به موقع و مهارتهای مدیریت از یک سو و استفاده از دانش استراتژیست‌های قوی که به طور مرتب اطلاعات فضای کسب و کار را به عنوان موثرترین پارامتر تصمیم گیری در اختیار مدیران آنها قرار می دهند از سوی دیگر، حیات سازمانهای محلی بی تجربه در رقابت را دچار مخاطره می سازد.این ضعف عمومی دامنگیر تمامی بنگاههایی است که بار مدیریت آنها یا به طور مستقیم بر دوش دولتها بوده، یا تداوم حیات آنها در سایه حمایتهای سخاوتمندانه دولتها فراهم شده است.

با توجه به این مشکلات اکنون این پرسش مطرح است که راهکار مدیران سازمانهای کشور ما در رویارویی با موج جهانی شدن چیست و آنها چگونه می‌توانند در فضای جدید کسب و کار، زنده مانده و حتی مزیتهایی نیز برای خود کسب کنند ؟

برای یافتن پاسخ این پرسش یکی از بهترین روشها استفاده از تجربه‌های سایر بنگاهها است. نتایج چند پژوهش در بازارهای کشورهای مختلف و صنایع متفاوت، از آمریکای لاتین گرفته تا اروپای شرقی و آسیا، استراتژی‌هایی را برای صنایع محلی در رویارویی با پدیده ورود شرکتهای قدرتمند خارجی به فضای کسب و کارشان، ارائه می دهد. البته این تجربه‌ها جنبه عمومی داشته و بنگاهها بایستی متناسب با توانمندیهای خود، ویژگیهای صنعت و شرایط محیطی و رقابتی‌شان، استراتژی ویژه خود را تدوین و به طور منظم بازنگری کنند.

واکنشهای مختلف بنگاههای محلی در برابر ورود رقبای خارجی به بازارشان
نتایج پژوهشها نشان می دهد که در شرایط رویارویی با پدیده ورود شرکتهای جهانی به بازارهای محلی، مدیران سازمانهای محلی غالبا یکی از سه واکنش زیر را نشان می دهند :
۱- درخواست از دولت برای برقرار کردن مجدد موانع بازرگانی و حمایت از آنها به شکلهای مختلف در عرصه رقابت
۲- شراکت با شرکتهای چندملیتی، البته نه در موقعیتی برابر، بلکه بیشتر به عنوان یک شریک کاملا تابع و فرمانبردار
۳- فروش و ترک صنعت.

تجربه موفق بسیاری از شرکتهای محلی نشان می دهد که جدای از سه گزینه یاد شده، گزینه های دیگری نیز برای مدیران این شرکتها وجود دارد. بنگاهی که بازارش مورد حمله قرار می‌گیرد، چهار گزینه پیش رو دارد : هیچ اقدامی نکند، تدافعی رفتار کند، بازار خود را گسترش داده ولی از نبرد رویارو بگریزد و یا اقدام به نبردی همه جانبه کند. در بسیاری موارد، انتخاب گزینه اول (عدم انجام هر اقدامی) معادل خودکشی است. چنین بنگاهی ماندگار نیست. اما بسیاری از شرکتها با اتخاذ استراتژی‌های سه‌گانه باقی مانده، یعنی: دفاع از بازار محلی، گسترش بازار و طفره رفتن از رویارویی مستقیم با رقبای قدرتمند و یا حمله متقابل، نتایج موفقیت‌آمیزی کسب کرده‌اند. به علاوه یک بنگاه خانگی همواره گزینه همکاری با شرکتهای چند ملیتی را نیز پیش رو دارد.

پارامترهای موثر در تدوین استراتژی بنگاههای محلی
اتخاذ هر یک از این استراتژی‌ها در چه شرایطی برای کسب نتایج موفقیت‌آمیز توصیه می شود؟ برای پاسخگویی به این پرسش ابتدا باید به بررسی دو پارامتر مهم و موثر در اتخاذ استراتژی‌های کسب و کار در فضای جهانی بپردازیم:
نخستین اقدام مدیران یک بنگاه محلی یافتن پاسخ این پرسش است که در صنعت شما چقدر جهانی شدن مطرح است؟ به عبارتی، اندازه‌گیری میزان فشاری است که در جهت محلی ماندن یا جهانی شدن بر صنعت وارد می‌شود. می‌توان گفت که شرکتها از نظر فشار جهانی شدن بر روی طیفی قرار دارند که یک سر آن، شرکتهای متعلق به صنایعی است که به شدت زیر فشار جهانی سازی هستند. این شرکتها در بخش تحقیق و توسعه، سرمایه گذاری زیادی کرده، دارای هزینه‌های ثابت بالا هستند. پوشش چنین هزینه‌هایی فقط از راه فروش در بازارهای چندگانه امکان پذیر است. در این صنایع محصولات استاندارد شده به مشتریان سراسر جهان ارائه می‌شود. سر دیگر طیف صنایعی هستند که در آنها برآوردن نیازهای مشتریان محلی، موفقیت به شمار می‌آید. صنایعی که با نبود همگرایی در خواسته های مصرف کنندگان و در نتیجه تقاضا برای ارائه محصولات سفارشی مطابق خواسته‌های مشتریان و یا با قوانین متعدد و سختگیرانه برای ورود به بازارهای محلی رو به رو هستند. این‌گونه از صنایع ناچار به محلی کردن کسب و کار خواهند بود. از طرف دیگر، هزینه بالای حمل و نقل در برخی صنایع، مانع از حضور شرکتهای جهانی می‌شود. در تمام این صنایع، شرکتها فقط از راه فروش در بازارهای محلی خود می‌توانند کامیاب شوند. فشار برای جهانی سازی در این صنایع کمتر است.

با توجه به اینکه اغلب صنایع در جایی بین دو سر این طیف قرار دارند، مدیران سازمانها در گام نخست بایستی موقعیت صنعت خود را به درستی و بادقت تشخیص دهند.

در گام دوم، پس از شناخت مدیران از صنعت خود، نیاز به ارزیابی داراییهای رقابتی شرکتشان دارند. این داراییهای رقابتی هم شامل داراییهایی است که فقط در بازار محلی ارزش دارند و هم داراییهایی که در بازارهای دیگری، نظیر: بازارهای مشابه خارجی هم ارزشمندند. بیشتر شرکتها از داراییهایی برخوردارند که می‌توانند مزیتی رقابتی را برای آنها در بازار خانگی‌شان ایجاد کنند. مثلا برخورداری از یک شبکه توزیع محلی که ایجاد کردن مشابه آن برای یک شرکت خارجی زمان زیادی لازم دارد، یا داشتن ارتباطات ریشه دار با مقامهای دولتی و یا گرایش مصرف کنندگان به تولیدات داخلی و …. در برخی موارد نیز شرکتهای محلی محصولاتی را تولید می‌کنند برای سلیقه‌های محلی جاذبه دارند و شرکتهای جهانی قادر به تولید مقرون به صرفه آن نیستند.

داراییهایی از این دست می‌توانند زمینه موفقیت در دفاع از بازار خانگی را ایجاد کنند. برخی از داراییهای رقابتی حتی می‌توانند زمینه توسعه به بازارهای دیگر را نیز به وجود آورند. به برای مثال یک شرکت می‌تواند از مزیت دسترسی به مواد اولیه ارزان بها در بازار داخلی خود، برای شکستن قیمت کالاها در کشورهای دیگر استفاده کند. داراییهایی نظیر تجربه در خدمت رسانی به بخشهایی از بازار با سلیقه‌های ویژه، ممکن است در بسیاری موارد به راحتی قابل استفاده و گسترش به بازارهای مشابه در خارج باشند. هر چه این گونه دارایی شرکتها بیشتر باشد، شانس آنها برای گسترش بازار به خارج افزایش می یابد.

به طور خلاصه می توان گفت: یک بنگاه محلی باید دست کم دارای توان بازاریابی در بازار خانگی خود باشد که عوامل موثر بر این توان، عبارتند از:
داشتن یک نام تجاری مطرح در بازار محلی و سهم بازار به نسبت بالا، در اختیار داشتن کانالهای توزیع و خدمات یکپارچه با پوشش وسیع بازار، در اختیار داشتن توانمندیهایی نظیر تکنولوژی پیشرفته ناشی از سرمایه گذاری در بخش تحقیق و توسعه، تولید و ارائه مجموعه وسیعی از محصولات، در اختیار داشتن کانالهای توزیع بین المللی قوی و توانایی تملک یا ادغام با بنگاههای خارجی – برای به دست آوردن دانش و گسترش تسهیلات تولید و کسب منافع ناشی از ورود به بازار- می‌تواند قدرت رقابتی شرکتهای بومی را برای رقابت در سطح بین‌المللی با شرکتهای جهانی و چند ملیتی افزایش دهد.

این دو پارامتر، یعنی: فشار ناشی از جهانی شدن در یک صنعت و میزان قابلیت جهانی شدن داراییهای یک شرکت، می‌توانند راهنمای تدوین استراتژی در شرکتهای خانگی باشند.

استراتژی‌های چهارگانه
ارزیابی پارامترهای یاد شده، وضعیت شرکت را در یکی از حالتهای چهارگانه که در پی می‌آید مشخص می‌کند که برای هر یک از این حالتها با استفاده از تجربه‌های شرکتهای محلی که در معرض ورود شرکتهای خارجی قدرتمند به بازارشان قرار گرفته‌اند، استراتژی‌هایی پیشنهاد می‌شود :
۱- در صورتی که فشار برای جهانی شدن کم باشد و بنگاههای خانگی از مزیتهای رقابتی قابل استفاده در بازارهای جهانی برخوردارنباشند، از بازار خانگی خود دفاع می‌کنند. شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند در اصطلاح «‌مدافع» نامیده می‌شوند.

استراتژی های تدافعی شامل تمرکز بر بازارهای جاویژه (Niche) – بازارهایی که آن‌قدر کوچکند که بنگاههای چند ملیتی تمایلی به آنها ندارند- روی آوردن به دولت برای جلب حمایت و یا کناره گیری از بازار است. رمز موفقیت مدافعان، تمرکز بر مزیتهایی است که در بازار خانگی از آن بهره برداری می کنند. در رویارویی با رقبای قدرتمند خارجی، غالبا لازم است که این دسته شرکتها به ارائه محصولات و خدمات مطابق با نیازهای مشتریان – نیازهایی که اغلب منحصر به فرد و ویژه هستند – بپردازند. مدافعان بایستی با تمرکز بر مصرف کنندگان طرفدار محصولات محلی و چشم‌پوشی از مشتریان طرفدار برندهای جهانی، از بازار خود دفاع کنند.

یک نمونه موفق از این مدافعان، شرکت Shanghai Jahwa قدیمی‌ترین شرکت تولید کننده لوازم آرایشی چین است که با تکیه بر سلیقه‌های ویژه مصرف کنندگان چینی در زمینه لوازم آرایش، توانست بازار محلی خود را در برابر تولید کنندگان صاحب نام غربی حفظ کند. با توجه به اینکه استانداردهای زیبایی در میان فرهنگهای مختلف بسیار متفاوتند ، بنابراین فشار جهانی سازی در صنایع تولید لوازم آرایش، ضعیف است. این شرکت به جای تلاش برای تولید محصولات مشابه شرکتهای غربی و رویارویی با آنها از این راه، نامهای تجاری کم هزینه‌ای را بر پایه باورهای مشتریان از مواد اولیه سنتی ایجاد کرد. برای مثال بسیاری از مصرف کنندگان چینی بر این باورند که اعضای بدن انسان، نظیر: قلب و کبد، روحهای داخلی و نشانه‌های سلامت بدن هستند.

Liushen یا شش روح نام یک درمان سنتی برای گرمازدگی و دیگر بیماریهای تابستانی است که از ترکیبی از پودر مروارید و ماسک ساخته می‌شود. با توجه به این سنت، Jahwa یک برند ادکلن با نام Liushen ایجاد و آن را برای مصارف تابستانی بسته بندی کرد. این برند به سرعت ۶۰ درصد بازار را به دست آورد.

برخی دیگر از مدافعان، فشار رقابت خارجی را با افزایش استحکام شبکه توزیع خود کاهش می‌دهند.G.I.B بزرگترین تولیدکننده نان و محصولات شیرینی در مکزیک، هنگام رویارویی با رقابت خارجی، از این روش استفاده کرد. این شرکت شبکه گسترده ای را برای فروش و توزیع به کار گرفت تا محصولاتش را در مغازه های کوچکی که در همه جا گسترده بود و مکزیکی‌ها بیشتر خریدشان را آنجا انجام می‌دادند، عرضه کند. اینکار زمینه موفقیت این شرکت را در حفظ بازار داخلی فراهم آورد.

۲- اگر فشار برای جهانی شدن کم باشد اما مزیتهای رقابتی شرکت قابل استفاده در سطح جهانی باشند، چنین شرکتی ممکن است قادر به گسترش موفقیتهای خانگی خود، به تعداد محدودی از دیگر بازارها باشد. این شکل از شرکتها را توسعه دهنده می‌نامیم.

بنگاههای خانگی که از مزیتهای ویژه قوی برخوردارند، زمانی که با ورود بنگاههای چند ملیتی به بازار خود رو به رو می‌شوند، بر اساس شناخت خود از بازار محلی، سهم بازار و شهرت نام تجاری خود با آنها رقابت می‌کنند. شرکتهای محلی می‌توانند با به کارگیری درست داراییهای قابل انتقال خود (داراییهای قابل استفاده در سطح جهانی) از مرحله دفاع از بازارهای محلی هم فراتر روند. توسعه‌دهندگان می‌توانند از موفقیت خانگی‌شان به عنوان سکویی برای گسترش به بازارهای مشابه استفاده کنند و از این راه داراییهای شرکت را به گونه اثر بخش‌تر به کار گیرند. بازارهای مشابه بازارهایی هستند که در مواردی مانند اولویتهای مصرف کنندگان، نزدیکی جغرافیایی، کانالهای توزیع یا مقررات دولتی شبیه بازار خانگی آنها هستند. همچنین آنها می توانند با جستجوی مشترکات فرهنگی و زبانی نیز زمینه توسعه بازار خود را جستجو و ایجاد کنند.

Jollibee Foods یک شرکت فعال در زمینه تهیه غذاهای آماده در فیلیپین، با تمرکز بر فیلیپینی‌های مقیم در دیگر کشورها بازار خود را گسترش داد. ابتدا این شرکت با بهبود استانداردهای خدمات و تحویل خود و نیز تغییر منوی رقبا متناسب با سلیقه های محلی، توانست بر یورش مک دونالد به بازار خانگی خود غلبه کند. این موضوع اعتماد به نفس آنها را برای توسعه به سایر مناطق افزایش داد. پس از آن شرکت با استفاده از منوهای جدید، ۱۲ رستوران را در نزدیکی جمعیت‌های بزرگ مهاجران مقیم در هونگ کونگ، خاورمیانه و کالیفرنیا تاسیس کرد.

یک نمونه بهره برداری از مشترکات فرهنگی و زبانی Televisa، بزرگترین شرکت رسانه‌ای مکزیک است که از رویکرد جستجو برای یافتن مشترکات فرهنگی و زبانی برای تبدیل شدن به فعالترین تولید کننده نمایشهای تلویزیونی به زبان اسپانیولی استفاده کرد. شرکت با آگاهی از اینکه برنامه هایش در بسیاری از بازارهای اسپانیولی زبان خارج از مکزیک مورد توجه قرار دارد، بازارهای آمریکای لاتین، اسپانیا، ایالات مرزی آمریکا و فلوریدا را هدف قرار داد.

مفهوم بازارهای مشابه، گاه شامل شباهت در زمینه های دیگر است؛ به عنوان نمونه شرکت هندی Asian Paints که با وجود حمله شرکتهای چند ملیتی به بازار هند ۴۰ درصد بازار رنگهای ساختمانی در کشور خود را در اختیار دارد، با استفاده از تجربه‌های خود در ارتباط با مصرف کنندگان کم در آمدی که طرفدار رنگهای ارزان بها، برای صرفه جویی در هزینه ها هستند، بازار خود را به تعدادی از کشورهای همسایه و حتی کشورهای دوردست گسترش داد.

۳- در صورتی که فشار برای جهانی شدن زیاد باشد، بنگاههای خانگی دارای مزیتهای رقابتی ضعیف، به جای رویارویی با بنگاههای چند ملیتی، با آنها همکاری می‌کنند. به این دسته شرکتها در اصطلاح طفره روندگان از حمله می‌گویند.

این شرکتها به جای رویارویی، استراتژی های همکاری شامل پیمانهای استراتژیک همکاری، فعالیت به عنوان پیمانکار فرعی یک بنگاه چند ملیتی در بازار داخلی و یا ادغام با بنگاه چند ملیتی را در پیش می‌گیرند. در این حالت بنگاه به تجدید ساختار پیرامون ارتباط ویژه‌ای در زنجیره ارزش، یعنی جایی که داراییهای محلی ارزشمندند می‌پردازد.

شرکت Cheeh carmarker Skoda یک نمونه از این بنگاهها است که پس از سقوط شوروی سابق در سال ۱۹۸۹ و گشوده شدن بازارهای اروپای شرقی، جایگاه خود را به عنوان تولید کننده محصولات کم کیفیت- که تا پیش از آن تنها گزینه قابل انتخاب مصرف کنندگان بازار داخل بود – در برابر برندهای مشهور و مدلهای ممتاز اتومبیل غربی در خطر دید. دولت چک به سرعت شرکت را به فولکس واگن فروخت و پس از آن عملیات Skoda را تجدید ساختار کرده، سرمایه گذاری سنگینی در زمینه تکنولوژی و محصولات جدید انجام داد و موقعیت شرکت را در خط تولید فولکس واگن تثبیت کرد.

نمونه دیگر، شرکت روسی Vist تولید کننده کامپیوترهای شخصی است که بعد از آزاد شدن اقتصاد روسیه، مدیران آن دریافتند که در نبردهای رودررو با شرکتهایی نظیر IBM شانس کمی برای موفقیت دارند. بنابراین به جای واگذاری کامل و یا جستجو برای یافتن یک شریک تجاری، به تعریف دوباره کسب خود پرداختند. آنها به جای نگریستن به شرکت به عنوان یک سازنده کامپیوترهای شخصی، بیشتر بر جنبه های پایین دستی کسب و کار خود یعنی توزیع، خدمات و وارانتی تاکید کردند. Vist از راه یک شبکه گسترده فروش و توافق با خرده فروشهای عمده در زمینه توزیع انحصاری، به بازار داخل کشور دسترسی پیدا کرد. این رویکرد برای بازار کامپیوتر روسیه مناسب بود؛ زیرا روسها فروشندگان داخلی را ترجیح می‌دادند. کتابچه های راهنمای این شرکت به زبان روسی بود و وارانتی طولانی مدت ارائه می‌کرد. اگر چه کامپیوترهایی که می‌فروخت خیلی معمولی بودند، ولی، مزایای پایین دستی Vist سبب شد که با ۲۰ درصد سهم بازار، بتواند یک برند پیشرو در روسیه باشد.

زمانی که توزیع و ارائه خدمات، مزیت اصلی یک شرکت باشد از رویکردهای دیگری هم می توان استفاده کرد؛ یک رویکرد تامین محصولاتی است که یا مکمل محصولات شرکتهای چند ملیتی باشند و یا بتوان آنها را با سلیقه‌های محلی سازگار کرد. برای مثال، به هنگام ورود مایکرو سافت به بازار چین، شرکتهای نرم افزاری محلی به جای ایجاد یک سیستم عامل مشابه ویندوز توجه خود را به توسعه برنامه های کاربردی ویندوز که متناسب با نیاز بازار چین باشد، معطوف کردند.
طفره روندگان از حمله، می‌توانند به سمت دیگر زنجیره ارزش هم حرکت کنند. برای مثال: پس از باز شدن بازارهای مکزیک، بسیاری از شرکتهای تولیدی تغییر جهت داده، به تامین کنندگان اجزای کارخانه‌های تازه تاسیس شرکتهای چند ملیتی، تبدیل شدند.

طفره رفتن و جاخالی دادن، شاید سخت ترین استراتژی اجرایی در میان سایر استراتژی‌ها باشد، زیرا لازمست شرکت جنبه های اصلی استراتژی خود را از نو بسازد و این کار را باید پیش از اینکه توسط جریان رقابت خارجی از بین برود، انجام دهد.

۴- در شرایط فشار زیاد برای جهانی شدن در صورتی که مزیتهای رقابتی بنگاه در سطح جهانی ارزشمند و قابل استفاده باشند شرکت به طور عملی قادر به رقابت پایاپای با شرکتهای چند ملیتی در سطح جهانی می شود. چنین شرکتهایی را مدعی قهرمانی یا ستیزه گر می نامند.

هر چه شرکتها بیشتر و بیشتر رقابت در بازارهای جهانی را می آموزند، با تعداد ستیزه گران مهاجم بیشتری رو به رو می‌شوند. بیشتر ستیزه‌گران در صنایع تولید کالاهای مصرفی فعالیت می‌کنند که منابع طبیعی یا نیروی انسانی ارزان، مزیت هزینه پایین را برای آنها فراهم می‌سازد.

برای مثال شرکت IKPP اندونزی، با دسترسی به منابع چوب – که محصول شرایط مساعد رشد در مناطق حاره با هزینه برداشت کم است – حرکتی تهاجمی به سمت بازارهای صادراتی داشت. شرکت در کسب وکار اصلی خود که کاغذ است، از هزینه های تولید که تقریبا نصف رقبای آمریکای شمالی و سوئدی‌اش است، بهره برد.

برای شرکتهایی که در فکر ستیز هستند و به منابع کلیدی دسترسی ندارند، یافتن یک جاویژه (Niche) محدود و قابل دفاع بسیار حیاتی است. اما یافتن یک بازار ویژه پایدار در یک صنعت جهانی معمولا به معنی یک فرایند گسترده تجدید ساختار است. بسیاری از شرکتها ممکن است مجبور به جدا کردن بخشهایی از کسب و کار شوند که این حرکت در سطح جهانی نمی‌تواند تداوم داشته باشد. اگر چه برای بسیاری از مدیران این فرایند سختی است اما جدا کردن بخشهایی از کسب و کار، برونسپاری اجزایی که پیشتر در داخل ساخته می‌شدند و سرمایه گذاری بر روی محصولات و فرایندهای جدید، کلید تجدید جایگاه ستیزه‌گران به عنوان تولیدکنندگان جهانی است. در حقیقت نیاز به کوچکتر شدن پیش از بزرگتر شدن یکی از موضوعات مهم در فرایند تجدید ساختار بنگاهها است.

یک رویکرد دیگر برای ستیزه‌گران، پیوستن به یک کنسرسیوم تولیدی است که در آن یک شرکت پیشرو شبکه جهانی یا منطقه‌ای، اعضای کنسرسیوم و تامین کنندگان را مدیریت می‌کند. برای مثال وقتی جنرال موتورز تصمیم گرفت که تولید سرپوش رادیاتور برای اتومبیلهای شمال امریکا را برونسپاری کند، شرکت Sundaram Fastener هند یک خط تولید کامل GM را خریداری کرده و به هند آورد و یک سال بعد تامین کننده انحصاری سرپوش رادیاتور در بخش شمال آمریکای GM شد. علاوه بر منافع ناشی از فروش پنج میلیون سرپوش رادیاتور در سال، مشارکت در شبکه تامین GM، به Sundaram کمک کرد بتواند توانمندیهای خود را به راحتی توسعه داده و استانداردهای فنی جدید و فن درک نیاز مشتریان را بیاموزد و در موقعیتی قرار گیرد که بتواند بازارهای کشورهای اروپایی و ژاپن را هدف قرار دهد. در ماتریس چهار حالت یاد شده ترسیم شده است:
برای بنگاههایی که توانایی اتخاذ هیچ کدام از استراتژی های یاد شده را ندارند، ادغام با دیگر بنگاههای خانگی در کشور خود و یا بیرون بردن سرمایه از این صنعت و خروج از بازار، تنها گزینه های باقی‌مانده‌اند.

رویکرد مشارکت
شرکتهای استفاده کننده از هر یک از چهار استراتژی یاد شده برای رویارویی با ورود شرکتهای چند ملیتی به بازارشان، می‌توانند از مزایای تشکیل اتحاد سود ببرند، اما طبیعت و هدفهای اتحادها بسته به نوع استراتژی که اتخاذ می‌کنند، متفاوت خواهد بود. اتحاد در صورتی که با تعیین دقیق پارامترهای اتحاد و مشارکت همراه باشد می‌تواند به مدافعان در تقویت جایگاهشان کمک کند.

برای مثال، Shanghai Jahwa وقتی متوجه شد که رقبای چند ملیتی طیف گسترده تری از محصولات را، نسبت به آنچه او می‌توانست ارائه دهد، ارائه می‌دهند، با تشکیل اتحاد با شرکتهای ژاپنی Kanebo و Lion مجموعه‌ای از محصولات بهداشت شخصی را به همان گستردگی رقبا ارائه کرد. در هر حال Jahwa مراقب بود که شراکتش را در بخش کوچکی؛ که او را قادر به حفظ کنترل مالی و مدیریتی بر محصولاتش می‌کرد، محدود کند.

طفره روندگان از حمله هم می‌توانند با حرکت به سمت بخشی دیگر از زنجیره ارزش، از ایجاد انواع مشابه شراکتهای محدود برای پرکردن خلأ موجود در توانمندیهای خود، بهره ببرند و کسب و کارشان را از نو تعریف کنند.

اما برای توسعه دهندگان و ستیزه‌گران تشکیل اتحاد، اغلب ضروری است. این اتحاد دامنه وسیعی از شراکت در زنجیره تامین را در بر می‌گیرد. تشکیل شراکتهای تولید برای تامین کالاهایی با برندهای ویژه، می‌تواند برای بسیاری از شرکتها، تنها راه نفوذ در بازارهای بین المللی باشد.Acer در تایوان، پیش از سرمایه گذاری بر روی برند خود و تبدیل به یک ستیزنده کامل شدن، کامپیوترهای خود را با برند Compaq می‌فروخت، همچنین Kia Motors در کره، Ford Fiesta را تولید می‌کرد.

شراکت، حتی برای توسعه دهندگانی که هیچ تمایلی به جهانی شدن هم ندارند مفید است. شرکت هندی Balsara تولید کننده محصولات بهداشتی و آرایشی که خمیر دندان Promise آن با طعم میخک مشهور است، با رقابت خانگی سختی از سوی خمیر دندان Colgate رو به‌رو شد. مدیران Balsara مصمم به دفاع از بازار خانگی خود بودند اما توانمندیهای Colgate به عنوان یک برند بین المللی بسیار نافذ بود، بنابراین شرکت با تولید خمیر دندان با برند شرکتهای غیر رقیب نظیر هنکل و Beechman Group توانست به رقابت رو در رو با رقبایش در غرب بپردازد. علاوه بر این، شراکتها Balsara را قادر به بهبود کارخانه ها و افزیش سطح کیفیت محصولات و بسته بندی کرد؛ بهبودهایی که به حفظ سهم بازار خانگی شرکت انجامید.

نتیجه گیری
پیدایی رقابت از طرف یک شرکت چند ملیتی، یک بنگاه خانگی را به طور اجتناب ناپذیری زیر فشار قرار خواهد داد. در این شرایط، برخی حمله و مقابله، برخی همکاری و برخی دیگر عقب نشینی را توصیه می‌کنند. در بعضی شرایط، تهدید سبب آزاد شدن بیش از انتظار ذخیره‌های انرژی، خلاقیت و نوآوری برای رویارویی با چالش پیش آمده می‌شود. در هر حال مدیران برای آگاهی از گزینه‌های موجود و انتخاب مناسب ترین واکنش نیاز به دستور کار راهنما دارند، چرا که تصمیمهای آنها آینده بنگاه را به شدت زیر تاثیر قرار می‌دهد.

شرط ماندگاری در رقابت، شناخت و پاسخگویی سریع به فرصتهای بازار است و برای اینکار بنگاهها بایستی از روشهای دقیق و کارآمد برای پایش فرصتها استفاده کرده و برای استفاده از آنها بسیار انعطاف پذیر باشند، اما این توصیه اغلب توسط مدیران شرکتهای محلی که در معرض رقابت خارجی نبوده‌اند و مرزهای صنعت را از پیش تعیین شده فرض کرده و در مواردی در اختیار دولت تصور می‌کنند، فراموش می‌شود. از طرفی با درک درست ارتباط بین داراییهای شرکت و ویژگیهای خاص صنعت، مدیران می توانند پیش بینی کنند که استراتژی‌هایشان چگونه می‌توانند فراتر از زمان رشد کنند.

نکته دیگری را که مدیران باید در نظر گیرند این است که طبیعت صنعت هم ممکن است تغییر یابد. یک شرکت در یک کسب و کار محلی، هنگامی که در اوج قدرت رقابت است ممکن است با حرکتی از جانب رقیب برای ایجاد تغییر اساسی در صنعت رو به رو شود که این تغییر می‌تواند کل معادلات پیشین را به هم بریزد. تنها شرکتهایی قادر به تداوم رقابت در چنین فضاهای متغیری هستند که از انعطاف‌پذیری بسیار زیادی برخوردار باشند. علاوه بر این ضرورت دارد که مدیران میزان فشار رقابت جهانی بر صنعت خود را به درستی درک کنند، زیرا درست همان‌گونه که ساختار برخی صنایع، برای شرکتهایی که در مقیاسهای بزرگ فعالیت می‌کنند مساعد است، ساختار برخی دیگر از صنایع، شرایط را برای شرکتهای تولید‌کننده در مقیاس کم، مساعد می‌سازد.
امروزه شرکتهای چند ملیتی در جستجوی بهره برداری از مقیاسهای اقتصادی جهانی‌اند، در حالی که بنگاههای داخلی در تلاش برای بخش بندی بازار و برآوردن نیازهای جاویژه های خاص هستند.

منبع: برندزلینک-مرجع لینک برندهای برتر
brandslink.ir

ارسال شده در تاریخ : 22 فروردین 1393 ساعت 20:31

بازگشت به صفحه اصلی مقالات

نظرات کاربران

هیچ نظری ثبت نشده

ارسال نظر

برای ثبت نظر ابتدا با حساب کاربری خود وارد سایت شوید

ارسال کننده
نام ونام خانوادگی : : حسن حسین زاده
نام کاربری : ali_123
تاریخ عضویت : 2 فروردین 1393
تعداد مقالات ارسالی : 1000
تعداد لینک ها : 0